奖金分配方案，卡塔尔世界杯奖金如何分配

1，卡塔尔世界杯奖金如何分配

卡塔尔世界杯，国际足联共分配4.4亿美元，球队奖金占据1.63亿美元，除此之外，国际足联还向球队俱乐部补助2亿美元。除俱乐部和球队奖金外，国际足联还给每名球员安排了个人奖金，参赛球员，只要不被淘汰，每天都将获得1万美元，最多可获得37万美元。卡塔尔世界杯奖金分配方案： 1、小组赛出局球队：900万美元 2、9-16名球队：1300万美元 3、5-8名球队：1700万美元 4、第4名球队：2500万美元 5、第3名球队：2700万美元 6、第2名球队：3000万美元 7、第1名球队：4200万美元

卡塔尔世界杯奖金如何分配

2，求国企奖金分配办法

新的工资分配办法制定了工资考核制度。岗位效益工资根据职工完成的工作数量和质量以及所生产效益考核发放，实行全额浮动。工资发放严格实行总额控制，养护单位按计件工资制的分配方式计量支付，施工企业工资总额按完成产值的3，5%--6。5%确定，多经企业工资总额按产值的10%确定。各生产单位在不突破工资总额的前提下，生产大忙月份的工资总额可高于月平均工资总额。以充分调动职工的积极性。你可以看看这个：http://www.qdsalt.gov.cn/updown/uploadfile/%C7%E0%D1%CE%D7%D6%A1%B22006%A1%B392%BA%C5.doc.doc www.tax51.com

求国企奖金分配办法

3，研发项目激励奖金分配办法

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:韩梅研发项目激励奖金分配办法第1条总则为调动研发人员的工作积极性，鼓励优秀人员快速成才，确保公司重要研发项目和紧急开发项目的按期完成，促进公司快速发展。公司决定针对技术研发中心研发人员，在执行公司现有的员工收入与公司效益挂钩办法的基础上，设立研发项目激励奖金。第2条适用范围本办法的原则上针对技术研发中心参加研发项目的研发和技术人员。第3条权责公司确立激励奖金研发项目和每个项目激励奖金总额，技术研发中心负责研发项目的实施。研发中心实行研发项目负责人制。研发中心主任或副主任指定项目负责人，项目负责人与各专业室主任协商后，提出项目组初步人选，经研发中心主任批准后，成立研发项目组。研发项目负责人负责项目的技术协调、工作进度和质量。各专业和产品室主任为项目组提供必要的帮助，协助项目负责人完成项目，并结合日常工作对本部门人员工作表现、工作业绩、专业水平和履行职责等情况进行绩效考评。第4条分配原则本着实现奖励先进、体现价值的原则，根据进行分配。打破平均主义，激励奖金的数额与个人贡献挂钩，多劳多得。达到激励、奖励的目的。第5条项目分类项目分为开发项目、（预）研发项目和基础项目三类。

你说呢...

研发项目激励奖金分配办法

4，求合理的奖金分配方案

就是最基础的数学题目啊。。把2万元分成2方面来算。一方面总额为1万元。假设每人分得X元。计算方法为：83X+83X+85X+58=1万元甲乙丙分：83X。丁分58X然后另外一方面：假设每人分得X元。那计算方法就是85.7X+81X+82.7X+79.8X=1万元甲85.7X，乙81X，丙82.7X，丁79.8X 算出来的数字X。乘一下就可以啦。如果你不用这么精确。那你可以取个约数就好啦 ==================================== 为什么就是因为我上面的公式。这样的分配是最合理的如果你还不清楚。你发我在线交谈好吧。。

加权方法应该可行，（1）算总数：83*85.7+83*81+85*82.7+58*79.8=25494（2）算比例：83*85.7/25494=27.9%83*81/25494=26.37%85*82.7/25494=27.57%58*79.8/25494=15.15%（3）算奖金：甲：20000*27.9%=5580.21乙：20000*26.37%=5274.18丙：20000*27.57%=5514.63丁：20000*18.15%=3630.97

用20000除以出差天数之和，用20000除以分值之和，可以算出每天的奖金每个分值的奖金 64.72 60.75 甲乙丙丁以各自出差天数乘以每天的奖金，结果分别是 5372.17 5372.17 5501.62 3754.05 。甲乙丙丁以各自出差考核分值乘以每分值的奖金，结果分别是 5206.56 4921.02 5024.3 4848.12 甲乙丙丁将自己各自的两项方式求得的奖金求平均数，分别是 5289.36 5146.595262.96 4301.08 这样很精确，也很公平。

按出勤和分数的乘积，作为分配率，见下图。

5，求各个职能部门的奖金分配方案创业型企业职能部门是否比业务

1、应分清直线部门与辅助部门，线部门包括：销售、商务、生产、售后服务等能创造直接效益的部门。辅助部门包括：人力资源、后勤、贮存、企划、经管、采购、研发、等内部服务部门。2、要分清自己的企业是：生产型、市场服务型、创新开发型。3、要分清自己的产品是：发展期、成长期、成熟期、衰退期。4、生产型企业（产品在成熟期）奖金应向直线部门销售、生产与服务倾斜。5、市场服务型企业（产品在成长期）奖金应向销售、售后服务部门及生产工程倾斜。6、创新开发型企业（产品在发展期）奖金应向研发、设备工程部门倾斜。7、产品衰退期毛利极低，是准备撤退的事业，也没什么奖金可拿的了，能顾住吃饭就不错了，呵呵！

由于从事人力资源咨询，常与人力资源管理从业人员打交道，因此就有更多的机会交流人力资源管理的心得感想，时常听到的他们慨叹“人力资源部没地位，领导不重视、不支持，不好做……”。的确，这是一种比较普遍的现象，很多企业重销售，重技术，重财务，惟独忽略了人力资源部门。其表面上的原因是，人力资源部门所有的工作开展，都需要公司给予财力上的支持：招聘要花钱，培训要花钱，绩效考核奖励还是要花钱。总之一句话，人力资源部只会让企业花钱，而不像销售部门、技术部门等可以为企业创造出实实在在的效益。不否认一些企业的经营者没有意识到人力资源管理的重要性，但是，很多时候也是由于人力资源部自身的原因所导致。首先，所做的事情含金量低，从事着考勤、计算工资、办理入离职手续、签订劳动合同等事务性工作，这样自然就不能得到应有的地位。其次，人力资源从业人员不了解业务，不能从人力资源角度为业务部门提供帮助。另外，人力资源从业人员的所作所为有失职业水准，人力资源部接触很多人事机密，但是更多的时候泄密的却是人力资源管理人员。因此，我认为人力资源部的地位很大程度上取决于自己，而不能抱怨企业和他人。杰克。韦尔奇说过“人力资源负责人应当是任何组织中的第二号人物”；IBM前任CEO郭士纳上任之初，在打造自己的管理团队时，最先招聘的一个职位就是“首席人力资源执行官”。还有，在帮助企业确定职位等级时（专业说法叫做“职位评估”），很多企业都把“人力资源部经理”的等级定得较高，一般会超过财务部经理、采购部经理，甚至超过生产部经理、质管部经理，但是在定能力等级时，却往往定得较低，老板们普遍认为现有人力资源部经理的能力达不到自己的要求。以上说明企业对人力资源部的期望值较高，这是提升人力资源部地位的基础，有了这样的基础，要想真正获得地位，完全取决于如何去做了。第一，转变观念，明确角色。除了要做好人事事务性工作之外，更多要从以下三个方面思考与着手：第二，在时间投入上，尽量减少事务性工作所占比例，投入更多的时间去扮演以上三种角色。第三，不断提升业务技能。有一次参加一家公司年度经营计划研讨会，各业务部门提出下一年度需要增编的人数，在会上人力资源部没有提出任何异议，原因是人力资源部没有事先做人力资源规划，也不知道如何做（目前80%的企业没有做人力资源规划，其实际它与年度财务预算同等重要）。因此，要想提高自己的地位，必须掌握一定的技能。第四，不断修正自己。人力资源管理不能单靠专业就能做好工作的，还需要较强的沟通能力，要善解人意，处事要公平公正，还要严格的保密意识等等，这些需要人力资源从业人员不断的自我反省，不断的修正自己。我想，通过以上几个方面的努力，一定能够提升人力资源部的地位，到那个时候，老板离不开你，业务部门离不开你，员工也离不开你。

1、应分清直线部门与辅助部门，线部门包括：销售、商务、生产、售后服务等能创造直接效益的部门。辅助部门包括：人力资源、后勤、贮存、企划、经管、采购、研发、等内部服务部门。2、要分清自己的企业是：生产型、市场服务型、创新开发型。3、要分清自己的产品是：发展期、成长期、成熟期、衰退期。

6，如何分配项目奖金

很多企业在分配项目奖金上出现诸多问题。这里说的不是奖金总额多少的确定，一般企业都会有相应的项目奖金预算方法。一般项目奖金总额也不太会成为矛盾的焦点，本文这里提到的是在项目奖金总额确定的情况下，各项目成员如何切分这块“蛋糕”。这也是最容易出现矛盾的地方，往往管理成本极高，企业非常不划算。一、看似“科学”的方法，但效果往往不好一般情况下，大家采用的方式也无非是指标因素打分法、配对比较法、简单排序法、因素系数法等。之前我给如：工程行业、金融行业、研发行业、专业服务行业以及IT和房地产行业也做出很多关于项目奖金分配的方案，比如：将各项指标进行标准量化，建立《项目管理指标库》，根据不同的项目抽取不同的指标进行考评；也根据不同项目进行难度系数测评；还成立项目评价管理委员会进行项目评价管理等工作。将“定量的”严格测试其标准，将“定性的”全部进行合理化切分。（可以参考我的跟奥运会学定性考核一文）以上的方法比较适合项目与项目之间的评价。但是分配某个项目内部奖金，就不太适用了。特别是项目监理或者项目总监发现项目中的某些问题，一股脑的扣除项目指标中的所有奖金，有时候会抹杀项目成员的积极性。另外项目管理和日常工作管理不一样。项目管理中大家通常对未来的预知性比日常工作管理差，并且经常会遇见突发或者非循规蹈矩的问题，因此指标考核管理在项目管理中就有它先天的不足。二、“项目经理负责制”导致矛盾集中项目奖金内部分配采用以上的手段，都或多或少会产生各种不同的问题。毕竟这是动了每个人的利益。很多老板每次在发项目奖金前都睡不着觉，生怕良好的愿望，沉重的打击。有人说既然是项目经理负责制，那就要项目经理拍板定吧，因为各个项目成员的表现，项目经理一清二楚。但是这样如果出现分配问题，矛盾就直指项目经理了。三、“集体协商制”看上去很美最后，很多企业干脆把预算的钱全部拿到桌面上大家一起分，所有项目成员坐在一起。每个人自评一下，说说自己预期拿多少钱，说白了就是“蛋糕”就这么大，说说自己该切多少，给人家留多少。最后，大家各抒己见在会议商讨后，一致通过的情况下分配奖金。但是以上的情景您认为真的会在企业中出现吗？走过很多企业往往这种会议的结果是两种情况，一种是大家争的不可开交，最后就没有一致通过的场景：小李觉得自己在项目一线做出诸多业绩，项目中的很多结果是自己做出的；小杨觉得自己经常出差没功劳也有有苦劳；老张觉得自己虽然没有其他人辛苦，但是自己是项目中某一模块的负责人，管理风险和负责范围大…… 企业组织者本想通过这种方法了结项目奖金分配一事，但是最后往往是越闹越大。而另一种场景就更可怕了，会议上没有人发言，没有人坦露自己拿多少钱，最多说一句“我们听从公司分配。”真的就听从公司分配吗？等会议开完了就马上四散，关起门来开自己的小会了，这也是企业最不愿意看到的。四、最简单的分配方法经过多家企业血的教训后，我们最后采取了一种比较简单的项目奖金分配方法。虽然不是最好的，看上去也并不美。但是经过多家实验，这种方法还是比较实用并且矛盾比较少，也是麻烦最少的。1、根据项目中的人员参与情况先筛选参与分配项目奖金的人员名单；2、名单中所有参与人员既是评选人员也是被评选人员；为了保障大家的利益，以及公平公正，更少的制造矛盾，在参与项目中的所有人均有发表意见的权力。3、所有人员对贡献度，按照贡献比例进行评价；在参评范围内的所有人员可以根据各自对项目中的贡献度，进行按照比例分配评价。例如：项目奖金总额是100%，如果项目中有8个人参与，那么每一个人都要要给自己和其余7个人进行评价，评价的结果不用太虚，就是给自己和其余人员直接写上奖金额度的百分比。您觉得您拿多少，别人拿多少合适。为了使得评价更好的进行，所有评价都是以背对背的形式展开。除了特殊人员可以不记名评价，以免造成“集体协商制”中的问题。4、每个参与人的评价权重均一致，项目经理或者项目中的某一项负责人可以权重高一些，但一定要在评价前确定并征得大家同意；5、最终将评价结果如信封，交给一个比较中立的人员或者部门，比如人力资源部等。如有必要的话可以找一个个人或部门进行监督。根据每个人的比例求和，并计算最终比例。以上方法非常简单，并且看上去也不太像一个有过多年咨询经验的老顾问写的。但这确是实践的结果，不过以上分配法还是需要有好的企业文化来进行支撑的，但是相对条件要求和成本不会太高。

一般按照项目团队中的角色和分工进行分配：譬如项目负责人获取项目酬劳的30%，多个副负责人领取30%，项目团队成员共分余下的40%；也可按照团队成员所各自负担的任务重要性对奖金进行分配。

7，利润超额奖怎样分配

零售业薪资构成与工资计算方法　　一、公司薪资构成　　工资=基本工资+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金　　中层以上管理人员享有年薪制。　　各层级年薪与工资水平从四个方面综合考虑核定：岗位价值评价；素质技能评价；市场人员供求状况；绩效评估。　　不同岗位依据的原则各有侧重：行政职能部门主要按岗位价值评价、素质技能评价、市场人员供求状况确定；利润部门管理岗位主要按绩效状况、对企业的贡献度大小、管理难度来确定；技术维修工人增设技术层级划分，不同层级增加技术等级工资；营业员主体是基本工资、提成工资。　　二、高管经理（利润部门负责人）工资核定　　让管理者的收入与业绩完成情况挂钩，激励效果比较明显，同时可使企业的战略目标得到保证。　　为体现公平性，高层经理的薪级主要根据各部门在企业发展中承担的责任大小、各经营部门管理难度不同，核定不同的职位系数，以系数来划分并确定经营管理人员的薪级图。　　计算公式为（以下项目选择与权重可由公司根据企业特点自行选择）：系数=产值占比×35%+利润占比×35%+员工数占比×10%+费用额占比×10%+分摊费用×10%。　　备注：　　1、以上数字可按过去三年财务数据平均，用占比计算更为科学和稳定。　　2、同岗位副职按正职薪酬的25%（10%）下调，每一层级间下调10%。　　3、各部门协理、助理、各连锁店副店、便民店店长由于占比较小，即贡献度小，不享有年薪，但享有较高的部门利润超额奖。　　4、年薪浮动部分的发放依据《绩效考核表》确定，如果公司安排的当年工作任务和经济指标全部完成，享受全部年薪；未完成者按差额比例由浮动年薪奖金中按未完成比例扣除。　　5、超额完成全年计划者，除得到全额年薪外，还享有利润提成奖。由于利润提成很大程度上取决于计划指标的高低，计划指标的设定又与每个人的薪酬有直接关系，由此需要慎重设定来保持其公平性。建议公司使用“HU理论”共同设定计划，以激发经营者的承诺，改变“要我完成”为“我要完成”，避免怨言或在不能完成时找理由推诿责任。　　6、经理除得到年薪外，公司按利润超额部分的百分比奖励。利润奖励分配办法：当超额利润较大时，可采取下列（1）的奖励办法；当超额利润较小，不足以形成激励效果时，采取（2）奖励办法，如下：（1）超额奖给副总、经理、柜组、员工，以加强部门内人员的合作，平抑员工间业绩竞争，避免只考虑个人绩效所产生的内部不良竞争、不合作情况发生。同时可使部门自动约束用人情况，避免超员超编，假设比例：1-2级：30%、25%、45%；3-5级：40%、20%、40%；6级：60%、10%、30%。（2）超额利润只奖给副总、经理，具体为：超额完成利润指标20％（含20％）以下的，按超额部分的30％奖励部门领导班子；超额完成利润20％--30％（含30％）的，按超额部分的40％奖励部门领导班子；超额完成利润指标30％（含30％）以上的，按超额部分的50％奖励部门领导班子。　　分配办法：超额奖金部分按100%计算，副总得30%，其余部分由部门领导班子分配。经理正副职利润分配按55%、45%分配，部门有三位以上管理人员时，正职高于副职的25%分配，计算方法为：假设副职应得奖金为x，部门副职人数为y，则奖金总金额为h，计算公式：h=x（100+25）%+yx。　　7、岗位层级一经确定，薪酬即按层级发放，现月工资发放水平高于层级薪酬者，由年薪浮动部分调整。无年薪者，按岗位层级下调工资，或由奖金中调节至现水平。　　三、职能部门工资核定方法　　对于职能部门管理人员，主要根据岗位责任大小，综合考虑岗位对人员专业知识、能力工作量、经验、任务复杂性、工作环境条件等要求，以岗位人员的市场供求状况进行排序定级，配置薪酬。　　在配置薪酬时主要依据下面几个要素：确定职级要素；利用《职级要素评估表》组织相关人员对不同岗位评分，确定职级图；对岗位职级划分，确定岗位薪酬等级与级幅度；根据级差进行调整合理，做出内部合理的中点薪级，使内部薪资平衡；根据外部市场价格调整，做出内外部合理的中点薪级，使外部工资平衡；确定薪级图。　　四、营业员与外贸业务人员工资核定办法　　对于经营部门的人员，主要根据绩效情况核定薪酬。其意义在于避免干好干坏一个样。从另一个角度来说，企业在整体绩效不好时也可以节省人工成本。缺点是长期金钱刺激下会产生不良导向，当企业增长缓慢时，一旦拿不到高的报酬，激励效果就会下降，可能导致员工的消极或离职，难以和企业共度低谷，这是需要关注的。　　核定业务员计划指标，如果属于自己新开发的客户，按超额净利润的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客户，按产生的超额净利润的10%提取，每季度一次。新业务员由于没有能力完成计划，设定三个月培养期，在此期间付予固定工资，不予提成。　　五、各部门薪资计算方法　　营业员每月工资=基本保底工资+销售提成+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金；　　职能部门每月工资=本岗位工资薪级/20.92×实际工作天数×绩效考核系数-应扣款项+津贴+福利.